Christer Idhammar - IDCON

Christer Idhammar: ”Det är på ledningsnivån kulturförändringen måste börja”

2017-05-11 | Inköp och Logistik, SSG, SSG-evenemang, Hållbarhet, Digitalisering

”Ledningen måste förstå skillnaden mellan en resultatorienterad och en kostnadsorienterad underhållsorganisation. Ökad produktionssäkerhet sänker tillverkningskostnaderna, inklusive underhållskostnaderna. Det är på ledningsnivån kulturförändringen måste börja”, säger underhållsgurun Christer Idhammar i denna intervju.

På nätverksträffen för SSG Produktdatabas den 17-18 maj kommer Christer Idhammar, IDCON INC, att föreläsa om vad som krävs för att uppnå och bibehålla excellence. Christer Idhammar, CEO och grundare av IDCON INC, har gjort sig känd som en guru och pionjär inom produktions- och underhållsbranschen och har över 40 års erfarenhet inom underhålls- och driftsäkerhetsfrågor. Christer kommer att hålla ett föredrag om asset management - upphandling, konstruktion, underhållsmässighet och tillförlitlig produktion till skrotning av utrustning. Han kommer också att berätta om vad som särskiljer de bästa företagen och vad som krävs för att nå och upprätthålla excellence.

Hur definierar du asset management? 

Jag har sett alla trenderna passera förbi. I slutet av 1960-talet och på 1970-talet talade alla om teroteknologi med syftet att fokusera på utrustningens hela livslängd. Det blev ett stort begrepp och det bildades då många företag, som inkluderade ordet ”tero”. 

Sedan talades det allt mer om lifecycle costs eller lifecycle profit. Idag är det hetaste begreppet ”asset management” och ”equipment asset managment”. 

Alla dessa begrepp har likvärdiga definitioner, men nya namn. Väldigt lite är nytt när det gäller arbetssätt och tekniker inom underhållsområdet. Tekniker blir bättre och mer ekonomiska, men teknikerna i sig har funnits väldigt länge. Underhållsspecialister gillar ny teknik och det leder ofta till att enkla metoder lätt glöms bort. 

Var befinner sig svensk industri? 

Väldigt få industrier gör detta bra, men alla talar om det. Jag gjorde för en tid sedan utredningar på fem svenska stora företag och fann att ingen av dessa hade en bra policy för utrusning baserat på livscykelkostnader. De som gör detta bra är ofta privatägda företag och så är det även i USA. Privatägda företag tänker annorlunda och mer långsiktigt och är inte lika kvartalsstyrda. Även inom infrastrukturen har företagen alltid tvingats tänka långsiktigt när det gäller sina tunga investeringar i ny utrustning. 

Vad utmärker de företag som är bra på detta?

För de som är mycket bra inom detta område handlar det bara om ett gott ledarskap, som inte bara fokuserar på kostnader och vad som driver kostnader. 

Dr Edwards Deming förklarade en gång att en av de sju dödssynderna inom amerikansk industri är ledningens lättrörlighet, det vill säga att top management roterar för ofta. För de som avser att lämna för ett nytt jobb inom 3-4 år blir det ofta svårt att ta investeringsbeslut som sträcker sig 15-20 år framåt i tiden. Då är det lättare att få ett mer omedelbart erkännande från chefer och styrelse för kostnadsbesparingar.

En underhållsorganisation kan aldrig bli verkligt effektiv om företags- eller fabriksledningen agerar kortsiktigt. Att kortsiktigt sänka en underhållskostnad är lätt. Det sker genom att senarelägga nödvändiga underhållsinsatser, även om det ofta betyder att underhållsinsatsen kostar mer senare. Om företagsledningens direktiv är att kortsiktigt sänka kostnader, så innebär det ofta att underhållschefer hamnar i ett ”budgetfängelse”.  Så även om en kostnad kan generera en tiofaldig besparing inom tre år så genomförs den inte. Det är viktigare för underhållschefen att hålla sig inom budgetramen än att riskera att kortsiktigt överskrida budgeten. En konsekvens blir att bra underhåll ses som ett underhåll med låg direkt kostnad. 

Vad utmärker då ett gott ledarskap, menar du?

Det är framför allt viktigt att ledarskapet är konsistent och långsiktigt. Även om jag ser en förändring i attityden till underhåll på företagsledningsnivå både här i USA och i andra länder där vi arbetar, så har många underhållsorganisationer svårt att få gehör för de förbättringar som man vill göra. Det är också sant för de produktivitetsförbättringar som företagsledningen initierar och tror är möjliga, men sällan ser förverkligade. Förbättringarna är oftast temporära och kan till och med leda till högre kostnader senare, då effekterna av felaktiga initiativ blir synbara.

Alla de företag som vi sett har haft en bra asset management, har insett att det är viktigt att fokusera på det som är basalt genom att kontinuerligt göra tillståndsbedömningar, genom att mäta men också se, lyssna höra och känna på sin utrustning, genom att i god tid planera, schemalägga och utföra sina underhållsinsatser. För många färska ingenjörer, som nyligen är utexaminerade från universiteten, kanske detta låter för basalt, men det är vad det hela handlar om. 

Särskiljer sig svenskt ledarskap här?

Det man gör i Sverige är att planera och förbereda underhållsjobben, medan schemaläggningen för dagliga arbeten – när det planerade arbetet skall göras och vem som ska göra det - lämnas över till gruppen att bestämma. Det kanske låter bra, men det är inte effektivt. Det jag också ser i Sverige - till skillnad från i många andra länder - är att ledarskapet i många svenska industrier inte är särskilt synligt ute på industrigolvet, där allting händer.

Hur ska då underhållschefen få bättre gehör hos ledarskapet?

Många underhållschefer måste agera mer aggressivt för att kunna bidra till verkliga produktivitetsförbättringar. Underhållsverksamhet är fortfarande en personalintensiv verksamhet och förbättringar kan inte uppnås med automatisering på samma sätt som genom automatisering av en tillverkningsprocess. 

Att uppnå verkliga och varaktiga resultat kräver en stor förändring i tankesätt och kultur. 

Och min erfarenhet är att all kulturförändring måste börja med företagsledningen. 

Du talar här om en genomgripande kulturförändring i företagen?

Ja, företagsledningen äger och driver organisationens kultur. Om ledningens direktiv är mer långsiktigt, så influeras organisationen att vidta de åtgärder som både kort- och långsiktigt påverkar kostnaderna. Om ett företag ska spara energi, så kan det inte bara bestämma att använda mindre energi. Man investerar i stället i aktiviteter som sänker energikostnaden. Men väldigt mycket kan göras för att sänka underhållskostnaden utan kapitalinvesteringar. Genom att implementera bättre arbetssätt, så kan underhållseffektiviteten ökas tack vare att man utnyttjar befintliga resurser mycket bättre. 

Kulturförändringen måste drivas genom ledningens synbara och långsiktiga engagemang. Ledningen måste förstå skillnaden mellan en resultatorienterad och en kostnadsorienterad underhållsorganisation. Ökad produktionssäkerhet sänker tillverkningskostnaderna, inklusive underhållskostnaderna. Det är på ledningsnivån kulturförändringen måste börja.

 

Om Christer Idhammar

År 1972 startade Christer Idhammar Idhammar Konsult AB med sin bror Börje och år 1985 IDCON i Raleigh i USA tillsammans med sin son Torbjörn Idhammar. IDCON är konsulter med fokus på konsulttjänster och seminarier inom förebyggande underhåll, planering, beredning, tillståndskontroll och driftsäkerhet. IDCON anordnar även en konferens inom underhåll varje år i Atlanta. Christer Idhammar nominerades av Sverige, och blev vinnare av, EFNMS Euromaintenance 2002. Priset delas ut i Europa en gång vart annat år till företag, institutioner eller individer som ett erkännande för extraordinära prestationer inom driftsäkerhet och underhåll.